對于大部分終端經銷商來說，這幾年的日子可謂難上加難。尤其是定制家居早期的大規模擴張結束，精細化運營挑戰的當口又迎來了精裝房上游截流、成品家居反擊以及消費轉型等等不利因素，關店洗牌仍將持續一段時間。

渠道的持續變革之下，每個人都要找到生存和發展之道。與此同時，我們也希望從更大的背景來審視一下整個家居業，試圖尋找一些可能發生的大趨勢。

“兩頭大、中間小”的格局不再平衡

家居業發展以來，經銷商群體曾經有過強勢話語權的時期，那時候大部分廠商的品牌建設剛剛起步，連鎖賣場渠道的全國布局也還未大規模開展。

在終端市場，許多經銷商甚至會在接到訂單后繞過廠商直接從小廠下單拿貨，也就是俗稱的飛單。大部分情況下廠商對此也沒轍，受傷的往往是消費者或廠商代表。

隨后眾所周知，廠商出于建立和維護品牌的需要，對終端的管理也越來越規范和嚴格，尤其是伴隨著連鎖家居賣場的擴張，頭部家居企業的全國布局得以完成，并與賣場形成了深度綁定關系，也就是戰略聯盟品牌。

而此時的經銷商群體依舊是一盤散沙，沒有形成起一個具有足夠影響力的全國性組織，行業也就形成了圖1的格局。

而到了今天，這樣的格局無論從外部還是內部都面臨被打破的局面。首先從外部來看，上游地產精裝以及整裝、拎包入住的截流效果日漸明顯，廠商也不得不開始考慮向上游做配套，中小經銷商更加艱難。

從內部來看，廠商——經銷商——渠道商的格局中，經銷商作為“夾心層”往往面臨開店和拿貨的壓力，有強烈的改革欲望。

同時一些優秀的大經銷商開始出現，通過多品類經營、多渠道拓展等等方式，在地區逐漸掌握了一定的主動權。于是，行業的格局開始演化為圖2。

在這個過程中我們可以看到，整個市場的蛋糕總量沒有變，但被上游吃掉了一部分，市場參與角色也比以前更加多元化。

而經銷商作為具有話語權和影響力的群體，其崛起需要2個條件——那就是廠商和渠道的解綁，以及經銷商自身專業能力的進化。前者是外部環境變化而帶來的有利必要條件，而后者則是經銷商群體持續發展的內在充分條件。

那么，在新的市場格局下，廠商和渠道商未來的發展方向如何？這里拋磚引玉，希望和大家一起思考和探索。

家居廠商的專業分化

商業的本質是效率和成本的競爭，成本領先其實也是高效的體現，因此歸根結底還是效率的競爭。

家居制造企業需要變革的根本原因也是效率，解決的辦法就是實現專業分工。途徑有兩條：

1、品牌運營和生產制造的專業分工

在家居業發展的初級階段，由家居制造企業統一組織生產和管理品牌運營，可以節約社會成本、建立品牌優勢，尤其在經銷商的品牌意識不強時，家居企業必須承擔起建立和維護品牌的責任，這也造就了一些知名沙發、床墊、實木套房等品牌的迅速崛起。

但隨著行業的發展，制造企業在面對終端市場的變化時不夠敏感，尤其是通過展會招商可以快速占領地方市場并帶來更多的出貨量，企業往往將精力聚焦在招商，忽略了產品研發。

更重要的問題在于，企業會傾向于建立更多的子品牌——大多數時候是不同的產品系列，并通過子品牌分別單獨招商，從而獲得更多的終端門店。最后，家居企業的產品線越做越多、越來越復雜，經銷體系也變得非常復雜。

這時，效率下降的問題就會越來越凸顯。企業會發現雖然產品線多了、規模大了、企業營收多了，但仔細計算會發現每一個產品系列都沒有做到市場領先的位置，不僅浪費了資源，經銷商的風險也更大了。

歸根到底，企業要在生產效率和品牌運營兩方面都取得成功，難度是非常高的。更高的生產效率要求少品類、大批量，而企業的多品牌運營又要求多品類、少批量。這本身是矛盾的，很少有企業可以做到完美。

因此我們認為，家居制造企業所面臨的第一個挑戰，就是生產制造和品牌運營專業分工的挑戰。（圖3）

專業的品牌運營商

家居行業當然是需要品牌的，不管是行業品牌還是消費者品牌。但品牌運營是一件非常復雜的事情，它是一種價值理念，更是占領消費者心智的一套系統，包含形象、符號、服務、體驗等等，而大部分家居制造企業是缺少這方面專業能力的。

值得注意的是，這并不是讓家居企業一定要放棄生產制造，而是品牌運營作為核心和首要工作，生產則可以更多的選擇代工或者聯合生產，以總體效率為先。

同時，打造品牌影響力也絕不是簡單的投放廣告或營銷活動，而是打造完整的品牌體驗，它包含了產品設計、終端管理、售后服務等等。

正如歐美家居品牌成功擴展到全球市場，尤其是床墊外資品牌在中國市場所取得的優異成績，就是非常值得國內家居企業學習的范本。

專業的生產制造企業

家居企業要么成為成功的品牌運營商，而第二條路就是成為專業高效的生產制造企業。除此之外，應該沒有第三條路可以選擇。在5月刊《今日家具》就曾以“新制造之旅——面向未來的家具制造”為封面話題，探討了國內家具制造的難點、痛點和未來發展方向。

實際上從圖2也可以看出，當地產開始整合家居并成為日益重要的家居產品組織、銷售單位，家居企業要么主動向B端靠攏，以更高的生產效率和成本優勢獲得訂單；要么走零售品牌路線，以設計和審美讓消費者主動買單。

但不論哪一種，生產的高效都是不可或缺的，區別在于是做OEM代工還是以自有品牌參與終端的競爭。

于是，我們得到了一張新的從上游到下游的各角色分布圖。需要指出的是，這里只是將各市場角色以相對簡要的方式列出，諸如設計師品牌、工作室、買手店等等，沒有列入其中。（見圖4）

2、廠商和經銷商的關系，從單向控制到合作共贏

家居企業轉型的兩條道路探索十分重要，也因此花了最多的篇幅。而該問題厘清之后，家居企業和經銷商的關系也將更容易理解。

當家居企業在生產制造端無法做到行業領先，產品缺少差異化優勢，經銷商也就失去了最根本的依靠。原本的經銷商體系將難以維持，企業對終端的影響力也逐漸降低。

而當企業依舊按照原有的多品牌單獨運營模式，終端門店就必須主動整合多品類的產品——如沙發品牌經銷商開始主動整合床墊、定制衣柜甚至木門產品。由此成為一個一站式的多品類家居零售終端，并進而成為當地市場的零售品牌。

更重要的在于，當終端市場的環境越來越復雜，優秀經銷商將成為整個行業最為稀缺的資源，并將直接決定企業在當地市場的成敗。目前全國各地，一些優秀經銷商在不斷的反向整合廠商資源。

相比于由廠商出手來“整合優化”經銷商隊伍，反過來經銷商也將開始主動優化自己的產品結構。

此時，企業和經銷商的關系從以往的控制、管理，將更多的變為一種“戰略合作伙伴”的關系，二者將從產品到市場營銷進行深度的協作共贏。

渠道的延伸與自救

在2018年8月和2019年4月，《今日家具》曾兩次探討“渠道變革”的話題。而在今天經銷商、家居賣場的轉型背景下來討論這個問題，渠道當然也不可避免地要對自身進行變革。當然，這是一個非常痛苦的過程。

可以看到，連鎖賣場正以多種方式探索新的流量分發方式。（家居賣場的存在就是在對流量的獲取和分發基礎上，收取相應的租金）。

例如今年的8月22日，紅星美凱龍宣布在上海宣布成立子品牌“美凱龍愛家”，正式進入房地產經紀行業，并表示已篩選出100家門店，未來三個月預計落地百家門店。富森美也推出了“拎包入住”，為消費者解決一站式家居購物難題。至于效果如何，還要等時間來證明。

最后有一種模式還是非常值得關注，那就是家居零售的“買手店”。雖然目前國內還少有成功案例，但隨著消費審美的提升、小眾市場逐漸成熟，利用更加高效的新媒體傳播工具，這類買手制家居店將成為連鎖家居賣場不可忽視的對手。

總之，渠道不僅在變得碎片化，也在更加多元化、專業化，每一個渠道都需要滿足特定消費群體的需求，或以極高的性價比滿足大眾消費者的需求。

終端零售品牌，會在經銷商中誕生嗎？

本質上說經銷商就是市場交易的“中間商”，它不可或缺。家居經銷商能否在自己所負責的環節中創造更多的價值，將其變成事業而不僅僅是生意，是經銷商不同層次的差別所在。

而當經銷商逐漸適應了新的行業格局并發展出自己的核心競爭力，成為影響消費者決策的關鍵一環，以經銷商為核心的終端零售品牌是否會逐漸崛起，甚至能否成為未來行業格局的關鍵角色？至少在美國市場，零售品牌的影響力已經得到了證明。期待中國市場出現更多新的可能。