1999年，當印著橘黃色字體“百安居”的橫幅，在滬太路1800號被高高掛起時，中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀政策的扶持，加上城市化、舊城改造帶來的剛性需求，市場猶如干柴遇烈火，開始熊熊燃燒，每3天就有一個新樓盤上市。

隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，是歐洲第一、世界第三大建材零售企業。邁進中國市場，百安居選了一個最好的時候。

短短幾年時間，就交上了一張漂亮的成績單：

2004年，百安居銷售額為上一年的10倍，超過了其他所有建材超市營業額的總和；2005年，百安居門店在一年之內增加了21家，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5%，利潤更是整整高出3倍，成為中國市場上最大的歐美零售商之一；2006年，受益于門店數量的迅速增長，百安居的銷售額繼續增長40%……

百安居中國的業績，在翠豐集團的年報里成了濃墨重彩的一筆，以橘黃色為底色的中國地圖，被放在顯眼的位置，25個藍色的圓點代表了門店所在的25座城市。

這如洪水猛獸般的氣勢，讓本土建材市場膽戰心驚。

就在這時，意外發生了。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍，數十人沖到百安居上海總部，公開宣布：在全國范圍內停止向百安居供貨。隨后一周內，圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個品牌供應商，先后前往總部追討貨款。

此舉引起了行業震蕩，百安居中國銷售額高速增長的“神秘面紗”由此揭開，人們這才發現其經營毫無章法，管理極為混亂，危機愈演愈烈。

到2008年底，人們愕然發現，百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店。

銷售額高速增長后又極速下滑，這當中有著怎樣的隱情？

百安居盈利模式A面：單店盈利，即“裝潢中心+大型超市零售”，這是面對消費者的百安居。

這一盈利模式，與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因為英國勞動力成本高，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，所以人們普遍選擇自己動手裝修房屋。

但中國勞動力成本低廉，百安居將裝修業務結合進來，拓展出一塊新業務CIY（Create ItYourself），即：為沒有房屋裝修經驗的人，提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設計中心”，下轄數個施工隊，為顧客進行房屋設計和裝修。

百安居的用意是，用品牌化的裝修中心，來帶動賣場的銷售。最初，裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%，后來占到了50%。

百安居盈利模式B面：“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”，這是面對建材零售行業的百安居。

為了成就百安居霸業，2003年上任的中國區總裁衛哲，采取激進戰略，他目的很明確：加快擴張速度，制造規模效應。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之后，把開店速度從每年開3家，提至每年7家，乃至15家。

衛哲為百安居專門打造了一套人才補給機制，被稱作“細胞分裂”理論：一個店配備1個店長和4個副店長，如果第二年新開一家店，就從四個副店長中，挑選最好的一個擔任新店店長；如果第三年新開3家店，就從之前兩個店里的8個副店長中，挑選出3個做店長……依此類推，迅速彌補開店速度面臨的人才短板。

衛哲曾經宣稱，五年內要占據50%的中國市場。店的數量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

百安居盈利模式C面：“搶錢策略”，這是面對供應商的百安居。

一方面，百安居和其他超市一樣，有“后臺利潤”，向供應商扣除各種費用，比如促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等，加起來共計銷售額的16%左右。

另一方面，百安居要從各品牌的銷售收入中，扣除扣點作為傭金。通常，其他超市扣點穩定在15%~17%之間，但百安居扣點卻逐年變化：2004年，百安居的扣點為銷售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供應商鬧翻了天的情況下，增長到37.2%，但加上其他各種費用扣點，2007年百安居實際獲得的扣點，達到了驚人的53.2%。

以上三種市場策略相乘，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”ד搶錢策略”，就是百安居的盈利模式。

可是我們知道，成功的商業模式，必是企業本身、供應商及消費者三者共同受益，因為這三者是一體的，只能共榮，不能獨大。百安居力求利益最大化，想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水，這顯然不會長久。

2003年，百安居開始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰略及進入其全球采購體系的預期，加上當時扣點并不高，讓各個建材品牌對它趨之若鶩。

以雅迪爾為代表的眾多品牌，很是依賴百安居，百安居在哪里開店，它們就跟進到哪里，產量不夠大，它們就在各地開新廠，—心想攀著這棵大樹，從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居將這一切看在眼里，要求所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經銷商全都必須取消。

這也就是百安居“天天低價”的來由，它聲稱商品“如發現有價格更便宜的，實行200%賠付”。可事實上，哪有第二家可以比較？就算百安居標再高的價格，消費者都會誤認為這是最低價。

后來，當百安居返利扣點瘋漲到50%以上時，眾多供應商開始出現虧損，雅迪爾兩年內虧損200多萬。這時，再倒回去看百安居與供應商的合同，其中有一項“霸王”規定，百安居可以按需要扣除各種費用，而不用通知供應商。在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費用扣款加起來，共有1200多萬元，但為了保住銷量，供應商們又不得不忍受下去。

百安居還規定了“保底銷售”。比如一個品牌，百安居規定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點30%來計算，百安居會得到1500萬的扣點。假如只完成了3000萬，那么供應商必須掏錢補齊另外2000萬的30%扣點。而如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點，作為對賣場的“獎勵”。

如此危險的商業模式，為什么供應商們還堅持和百安居合作？

原來，如果不簽訂這份協議，百安居就會把他們清出賣場，所有貨款也會被凍結，供應商將血本無歸。而且，在百安居開店的區域，供應商已經沒有另外的銷售渠道。

一些供應商無奈地表示：“依托百安居，我們被卡住了脖子，離開百安居，我們以往的銷售渠道又被堵死，我們就這樣陷入了進退維谷的境地。”

當這些供應商無法退出百安居，又會出現什么情況呢？

為了保住利潤，供應商要么在生產上壓低成本，降低產品質量；要么提高價格，將成本負擔轉嫁給消費者。這就是為什么百安居的高價產品屢次被曝出質量不合格的原因。

越來越多的顧客表示，百安居的建材，價格貴的、質量差的占多數，尤其那些捆綁式指定推薦的產品，幾乎都是名不見經傳的小公司。

更夸張在后面，百安居強制要求顧客必須購買85%的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務。簽好合同后，百安居給顧客辦理一張消費卡，讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是，每次顧客買材料時刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。

同時，人們心目中與世界級劃等號的裝修水平，卻來自本地“游擊隊”、“馬路工人”，裝潢中心的隊長打著百安居的旗號，去勞務市場找來零散工人，基本無法為工程質量負責，裝修投訴不勝枚舉。

對外口碑惡化，對內的管理也完全失控。

我們完全可以想象，一個不顧長遠發展一心宰客的企業文化，一定會傳染到企業的每一個角落。各地店里的索賄行為瘋狂滋生，裝潢中心的工作人員憑借有向客戶推薦產品的權力，伸手向供應商索取私人好處，不給好處的，很可能會遭到封殺。可見，供應商的利益沒有任何保障，百安居今天的規定，明天就變，每個人說話都算，也都不算。

一位業內人士給出了解答：在以百安居為代表的洋超市內，高端、中低端品牌被一視同仁、統一碼放。品牌附加值較高、性能卓越、最新推出的當季新品，與低端產品被碼放在同一個貨架上，使得高端品牌被稀釋和拖累，這在無形之中閹割了中國家居建材行業的優勢產品。所以，一線知名品牌排斥進超市。

雖然有世界500的身份為其加碼，但從我們本土市場角度出發，百安居難以長期保持優勢：

而建材超市需自購自銷，一旦產品積壓銷不出去，超市就馬上會面臨資金周轉難題，時間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應商進場聯營的方式，但它的高額扣點卻讓供應商難以為繼。

國內大型家居賣場，屬于“精品店中店”經營模式，賣場集展示、服務、交易、體驗為一體，利于品牌效應的顯現與疊加，而且基本是廠家自主經營，直接與消費者發生交易，其提供的售前、售中和售后服務，更為直接徹底。百安居無法比肩。

最終，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“服務質量投訴不斷+產品質量低劣×巨大投資和管理失控×大供應商反抗退出和小供應商偷工減料”。

從2008年開始，在全球金融危機的沖擊下，百安居難以承受重壓，在中國大規模關店，這一年，它在中國虧損6300萬英鎊。之后，百安居連年虧損，勉強維持。2014年12月底，物美集團以14億元人民幣收購百安居中國70%的股權。

這樣一個巨人，困在自己挖的陷阱里，無法再爬出來。

對百安居這樣的跨國企業來說，所謂的的老板的注意力，其實就是總部的考核。總部的考核在哪里，分子公司的結果就在哪里。

過度擠壓供應商、消費者利益會帶來怎樣的惡果，百安居中國真的會不知道么？這個故事一開始有一段話，百安居中國的業績，是翠豐集團年報里最濃墨重彩的一筆。翠豐集團用了大量的行為，來彰顯他們在中國市場的好業績。在熬過了最初的成長期、市場一片向好、總部激勵做大利潤數據的背景下，不管誰來掌舵百安居中國，都難跳出利潤的陷阱。

在一個公司里，老板的注意力，才是真正能調動組織資源的核心因素。只有當老板的注意力，聚焦在真正值得關注的事情上時，企業才能永葆健康。