用一個字來形容未來兩年的家居市場，可能是難，兩個字，很難，三個字，非常難。

兩個最直觀的證據，第一個是賣場現象，我們賣勁吆喝，但仍門可羅雀，部分專柜賣貨量不夠交月租，用戶去哪里了？

第二個更直觀更精確，我們統計了2019年部分泛家居企業第一季度和和2018年第一季度的財報，形勢更不樂觀。

除了少部分正增長外，絕大部分增長率平均下滑大約20%以上，按照過去高增長率配置的資源，配置的人力，配置的戰略，估計都要重新思考是不是需要調整了。不怕現在沒增長，還怕未來沒希望。

短期的市場困難并不影響我對家居產業長期的判斷

即使如此，短期的市場困難，并不影響我對家居產業長期的判斷，我還是非常看好家居產業的未來成長，就像我在去年中銀證券首次分享的的主題《家居產業能不能產生偉大公司》的信念一樣。

但本文不分析產生今天市場萎縮的具體原因，原因已經是過去時，雖然這可能是很多人最想了解的部分，但我認為，這些原因對于今天而言已經不太重要，因為對于市場環境原因，企業過去無法把控，未來也無法把控，你可以洞悉市場趨勢，順應趨勢，但你無法左右趨勢；

第二個原因，如果企業的小環境沒做到位，在市場趨勢良好時，企業都能獲得不錯的增長，所以造成企業很牛逼的假象，認為是企業戰略得當，執行到位的結果，殊不知那是市場的紅利而已，行業下滑，企業增長停滯，才是體現優秀企業家的好戰略，好布局，好執行的最好時間與舞臺，企業家在危急時刻的擔當，才是企業不斷突破成長困局的關鍵。

某種程度上說，今天的市場狀態，是檢驗好企業的試金石，也是優秀企業家施展的大舞臺。對于三五年后脫穎而出的優秀企業和優秀企業家，我們拭目以待。

對于當下的市場的四個觀點

第一、當下企業增長的停滯甚至下滑，負增長，是過去企業戰略布局失當，或者戰略太普通的結果，已經既成事實。

第二、憑今天的戰略規劃可能無法適應未來的增長與競爭，在原有常規軌道上無法突破，我們需要新的適應增長路徑的新商業模型。這個創新增長模型需要企業家、經營團隊與經銷體系達成統一的意見，并灌注整個系統。

第三，穩定當下，布局未來，我們需要一個長周期的戰略分析與布局，不為市值布局，而是為未來連續增長布局。就是說，今天增速下降不是問題，如果是整體大環境導致的相對下降，企業戰略本身并無問題，并且能適應未來市場環境的變化，增速下降就是一個正常的事情。但如果增速下降是企業自身戰略缺陷導致的，在不好的市場環境下加速下降，并且戰略明顯不適應未來環境的變化，那就是重大問題。

第四，基于以上三點，在十年一遇的家居產業大變局，企業家需要思考的是如何新舊轉換，獲取新動能，這需要極大的勇氣和清晰的判斷；而職業經理人，需要協助，甚至引導企業家做這樣的決策，否則就是失職，因為未來的增長，基于今天的判斷。

企業家是最大的硬驅動力，是輪到企業家發力的時候了

我在《未來商業模式》一書中說過，也常在很多場合講，企業家是最大的商業模式，這似乎是一個不準確的表述，但我用這種方式表達了企業家在企業中無可比擬的重要性。著名政治經濟學家熊彼特在1912年出版的經典著作《經濟發展理論》一書中指出，企業家就是“經濟發展的帶頭人”，也是能夠“實現生產要素的重新組合”的創新者。熊彼特將企業家視為創新的主體，其作用在于創造性地破壞市場的均衡（他稱之為“創造性破壞”）。他認為，動態失衡是健康經濟的“常態”（而非古典經濟學家所主張的均衡和資源的最佳配置），而企業家正是這一創新過程的組織者和始作俑者。通過創造性地打破市場均衡，才會出現企業家獲取超額利潤的機會。

熊彼特首次突出企業家的創新性，但是他認定企業家是一種很不穩定的狀態。他認為, 一個人由于“實現新的組合”而成為企業家，“而當他一旦建立起企業，并像其他人一樣開始經營這個企業時，這一特征就馬上消失”。因此，企業家是一種稍縱即逝的狀態。按照他的定義，一個人在他幾十年的活動生涯中不可能總是企業家，除非他不斷“實現新的組合”，即：不斷創新。簡言之，創新是判斷企業家的唯一標準。

企業家在危機時最顯重要。

試想沒有喬布斯怎會有劃時代的蘋果，沒有馬云怎會有阿里巴巴，沒有任正非怎會有華為，沒有馬斯克怎會有特斯拉，沒有雷軍怎會有小米等等，所以強調企業家是最重要的商業模式，是商業模式的第一推動力一點也不為過，而沒有創新的企業家也無法持續成為企業家，因為沒有持續創新的企業一定會被創新的企業干掉。

企業家的持續進化就是企業成長的關鍵。

所以企業家在我對商業模式的系統性框架里，企業家不僅是基石，也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企業家與企業家的創新歸結為經濟發展的基石，我認為企業家則是最大的商業模式，不僅如此，在新的時代，我認為企業家、科學家與軍隊，是構成國家發展與穩定的三大硬支柱。

企業家不斷拓寬認知邊界與認知深度，則是企業不斷成長的基石性推動力。

優勢企業未來的四大成長良機

一、品牌集中的良機。在一定的時間跨度內，一個足夠大，品類足夠復雜，市場又足夠繁榮的市場是沒有品牌集中度的。如何實現品牌集中？蕭條就是良機。

商業的一個基本屬性，就是競爭，競爭的目的，一個是為了活，另一個是為了活得更好，活得更好的一層意思就包括做得更大。而作為企業家，不想做大的企業家就不是好企業家，你不做大，必被大者吞噬。

在市場繁榮期，市場快速增長，家居產業又很龐大，每一個企業，都能獲得可觀的增長，對于優勢企業，一個是增量市場已經足夠吃飽，二是無暇顧及競爭對手。要做大的方法，一個是獲得更大的增量市場，一個是占據更多的存量市場。

在繁榮期，要削弱甚至逼殘競爭對手，是很難的，而在蕭條期，趨勢會幫你這個忙，很多盲目擴張，產品研發能力弱，資金流不暢的很多中小企業，甚至大企業，都會在蕭條中非死即殘了。這些空出來的市場，自然會被重新分配給那些在蕭條期的優勢企業。

二、優化管理的良機。在市場繁榮期，快速成長的企業還能做好精細化管理的企業是少數，那一部分企業將會是每一個領域最優質的企業。對于大部分企業而言，能應付市場的需求已屬不易。而在蕭條期，優質的企業會靜下心來，提升團隊，加強管理，梳理流程，改進工藝，降低成本。而這些體質的打造，為企業迎接下一個繁榮周期打下了優質的基礎。

三、模式變革的良機。本輪家居市場的蕭條，是需求不足、產能過剩、家居企業商業變革、互聯網等多種因素疊加的結果。對于傳統家居企業，不僅要在蕭條期解決需求不足和產能過剩所帶來的殘酷市場競爭，同時又要應對家居產業的、信息變革、模式變革、體驗變革和效率變革。這對于傳統企業而言，是一項嚴重挑戰。

對于優質，率先變革的行業品牌企業，正好可以利用蕭條期和行業變革，對自身的商業模式進行優化調整，大幅提升效率，率先在行業大變革的大背景下完成自己的小變革。

四、加大研發的契機。一個認識的家具企業老板對一套暢銷了10年的家具引以為傲，同時又對今天無論如何也研發不出當年的暢銷產品無比沮喪。由于沒有強勢新品，導致經銷體系開始崩塌，業績開始大幅下滑。那家企業的規模大概2個多億，境遇的確尷尬。

一套暢銷產品造就了這家企業的規模，也讓他們形成了對暢銷產品的慣性依賴，研發能力明顯大幅減弱，研發能力減弱造就了今天的困局。這種暢銷，我不知道這家公司有沒有分析背后的深層原因。

在我看來，這種暢銷主要有三個因素構成，首先這套產品在當時確實是一套不錯的產品，在同類產品中有非常獨到之處；其二是市場處于快速增長期，市場的快速增長增加了這套產品的光芒；其三，后續研發能力沒有成長，無法開發出更好的產品，即使原來的產品銷量開始下滑，已經顯示市場頹勢的時候，其表現仍好于新開發產品，從而不斷形成對老產品的依賴，進而更無法研發出新品。

絕大部分企業就是這樣，只有到了情非得已，才會下決心去投入改進產品開發，殊不知，持續的優質產品研發，是一個企業持續快速成長的競爭力核心。

大家熟知的華為，多年來研發經費占比都相當高，也正是持續的大規模研發投入，在手機競爭板塊，華為才能在一兩年內迅速崛起，并且成功向中高端市場進軍，成功突破了國產手機進不了中高端市場的魔咒。最近幾年，家居整體市場的蕭條是持續的，如果在蕭條期還不重視持續研發的企業，遲早會被淘汰。

什么樣的企業能夠享受蕭條期的成長良機呢

我認為需要具備三個特質：

一是有規模，資金狀態良好的企業。那些過去將資金繃得很緊，不留余錢的企業在增速大幅下滑時反倒是一個更大的危機。

二是善學習，喜創新并成功進行變革的企業，也就是說，成功建立了創新增長模型的企業。

三是最高決策者有正確的持續發展戰略。社會變化太快，只有企業決策層，特別是企業家的成長快于行業的成長和競爭對手的成長，才能帶動企業領先于行業的持續成長。

蕭條過后，必見繁華，那些在蕭條前就有正確戰略的企業，和那些在蕭條期采取正確補救策略的企業家，不但將會享受蕭條期的紅利，還會享受隨之而來的繁榮期紅利，企業不期然間做大。