中國家裝行業歷經20年時代變遷，從傳統家裝的摸索前行，到資本入場，迎來互聯網家裝的創業高潮，再到高潮退去，行業進入到深度洗牌階段。相比于其他行業的迅猛發展，家裝行業總體而言的發展速度是緩慢的，目前為止只有兩家A股上市公司，其中東易日盛產值規模30多億，深圳名雕不到10億元。

有人將家裝行業的緩慢發展歸結為低頻，因為低頻所以低關注度，難以聚集更高的發展勢能，其實并不盡然。汽車行業跟家裝行業從消費頻次和額度上比較類似，都是幾萬、十幾萬乃至幾十萬、上百萬的額度。更新頻次，汽車略高頻些，但也同屬于大額低頻行業，而且都是剛需。但是從發展層級來看，卻相差甚遠。車企中有多家千億的企業，而家裝公司中綜合產值過20億的屈指可數。

最核心的問題是家裝行業屬于服務行業，而且服務鏈條長，又是勞動密集型產業，很難做到規模化可復制發展。汽車作為產品，其銷售和服務體系都相對可控，而家裝行業到處都是人，而人是最難管理的。所以做家裝業務，一般做區域市場的，都比做全國市場的日子過得好一些，區域市場的龍頭基本業務在老板的管理寬度范疇內，總體是可控的。反觀那些全國規模的裝企，很難保證每個公司都良性運轉，基本盈利一半，虧損一半，尤其是運營成本過高的整裝公司，稍有不慎就陷入泥沼，最后往往還欠一屁股債。

在家裝行業的運營模式底層邏輯不改變的情況下，這個問題就很難解決，為什么資本不愛投這個行業了，你產值做的再高，不賺錢我投你干嘛，而且都是瞬間崩盤的節奏。所以在目前市場行情下，互聯網家裝也好，傳統家裝也好，想做規模化都是很難的事情。而如果不能規模化，把業務拓展全國，那么區域市場的產值是有限的，實現百億千億的夢想就是空談。

家裝行業類比汽車行業，理論上存在進階的可能，只不過需要在洗牌之后，讓品牌集中度更高，另外要通過模式升級，實現可復制發展。解決之道，要么收，要么放。收的玩法，就是像愛空間一樣，把家裝產品化，整合集約化供應鏈，像賣車一樣賣家裝，通過產品的標準化，推動規模化發展，但難點在于銷售端，目前主流消費人群對這種標準化產品還沒有充分認知，所以產值壓力巨大，只能靠資本持續輸血賭未來。

另外這種標準化產品即使在運營端能夠實現完全的標準化輸入，但也很難滿足大多數消費者的需求，畢竟家裝的本質是個性化。其最終的發展方向，可能會成為精裝房全裝修的服務商，因為只有強行銷售批量作業，這種模式才能將優勢發揮到極致，也更加可控。否則陷于到零散的區域市場，過高的運營成本依舊是很難解決的問題，一旦資本停止輸血，就有可能轟然倒塌。

放的玩法，就是像龍發一樣，打造創客模式。有些事情往往這樣，攥緊拳頭的時候可能什么也得不到，放開手反而可以擁有一切。曾幾何時，龍發也曾陷入到無法突破規模性發展，設計師難以管理的窘境，但是伴隨王顯大刀闊斧的改革，用平臺邏輯操盤家裝業務，最終讓企業發展步入全新境界。

龍發踐行品牌戰略，在信息層用品牌開道，在央視、全國高鐵、全國戶外大屏、公交車身、公交候車廳，乃至美國NBA，進行大力度的品牌廣告投放，打造品牌壁壘。在轉化層，用創客模式釋放設計師動能，同時控制企業運營風險，將設計師群體打造成可獨立運營自負盈虧的工作室，聚集優秀設計力量。在服務層，統一的工隊管理，集團把控，確保施工質量。

這樣的模式得益于王顯對于淘寶模型的深入研究，其實和現在的快狗打車APP等平臺有異曲同工的地方，都是在用平臺和整合的邏輯，去解決傳統產業規模化可復制發展的難題。目前龍發在全國純工程產值（不算主材）近30個億，如果像其他公司一樣把主材加上，其產值可達50億以上，可以算是整個行業的隱形王者。

目前在家裝行業，與龍發類似模式的還有兩個平臺，一個是居然設計家，綁定居然之家資源，還有一個是中國家裝工程網，綁定紅星美凱龍資源。他們的紛紛成立，預示著整個家裝行業新的拐點已經出現。

未來的家裝行業將是三分天下的格局，在全國市場，愛空間、橙家等標準化家裝公司成為精裝房的配套服務商，龍發、居然設計師、中國家裝工程網等新型家裝平臺，將聚集優質設計師和施工力量，用行業再造后的整合邏輯，讓家裝行業回歸設計和施工本質。

另外在區域市場，整裝公司依舊存在，領先的可能會做到10億-20億左右的規模，但整裝公司做全國市場，目前還是個偽命題。因為運營成本過高，經驗風險太大，基本入不敷出，即使現在風生水起的公司，隨時都有轟然倒塌的可能。

這些都是采礦的，還有賣水，如酷家樂、打扮家類的技術公司，正好可以為越來越多的獨立設計師進行賦能，另外線上的供應鏈平臺也保不齊有能跑出來的，跟居然、紅星分一杯羹。在未來，以往低價套餐公司中純銷售型的設計師將逐漸被市場淘汰，至少數量減半，設計師的設計專業水平將越來越重要。

中國家裝行業經過20年發展，風風雨雨，終于迎來了今天的拐點。是拐點，也是原點，行業回歸了本質，也因此得以進階百億宏圖。